🔠Futuros al dÃa #03
Hace poco, antes de trabajar la estrategia con un equipo, les propuse algo bastante sencillo:
Imaginad un futuro que os haga ilusión.
No el futuro más probable. Ni siquiera el más razonable. Uno que os apeteciera construir. La conversación funcionó. Aparecieron ideas, ambición, cosas que querÃan cambiar, capacidades que querÃan desarrollar…
Hasta que volvió a entrar el presente.
—SÃ, esto está muy bien, pero yo ahora necesito generar clientes.
—Yo lo que necesito es sacar tiempo.
—Tengo demasiadas cosas encima como para pensar en dentro de unos años
Y me parece una reacción completamente comprensible. Porque el futuro tiene un problema: casi nunca es urgente.
El presente juega con ventaja
Hay un concepto que me ha resultado especialmente útil para entenderlo: present bias, o sesgo hacia el presente. Simplificando mucho, describe nuestra tendencia a dar más peso a los beneficios, problemas o necesidades inmediatas que a otros más lejanos. El Futures Toolkit del Government Office for Science británico lo menciona precisamente como uno de los obstáculos cuando intentamos planificar a largo plazo: tendemos a buscar ganancias inmediatas frente a beneficios futuros.
Tiene bastante sentido. El futuro no llena tu bandeja de entrada, no aparece a las nueve de la mañana reclamando una respuesta, no suele competir bien contra el cliente que llama hoy, el presupuesto de este trimestre o el problema que hay que resolver antes del viernes.
Y quizá por eso podemos tener una estrategia a diez años y seguir tomando la mayorÃa de nuestras decisiones mirando únicamente las próximas semanas.
Imaginar no es suficiente
En el artÃculo anterior hablaba del futuro preferible: aquello que no necesariamente creemos que va a ocurrir, pero que nos gustarÃa intentar construir. Pero cada vez tengo más claro que identificarlo es solo la mitad del trabajo.
Porque podemos diseñar un escenario fantástico para 2035, ponerlo en una pared, compartirlo con toda la organización…y volver el lunes a trabajar exactamente igual.
Ahà aparece una pregunta que me parece bastante incómoda:
Si realmente queremos ese futuro, ¿qué decisión estamos tomando hoy de forma diferente por haberlo imaginado?
No significa que una decisión tomada hoy vaya a determinar lo que ocurrirá dentro de diez años. Lo que sà podemos hacer es utilizar ese futuro como criterio para revisar nuestras decisiones presentes.
Si decimos que queremos una organización mucho más colaborativa, pero seguimos premiando exclusivamente resultados individuales, quizá haya una incoherencia.
Si queremos depender menos de determinadas capacidades dentro de diez años, pero seguimos invirtiendo únicamente en ellas, también.
Y si llevamos años diciendo que algo es estratégico pero siempre pierde cuando compite con algo urgente, quizá el futuro que hemos dibujado no esté influyendo realmente en nuestra estrategia.
Una pregunta para mañana
No hace falta hacer un gran ejercicio de prospectiva para probar esta idea. Piensa simplemente en algún futuro que tu equipo u organización diga que quiere construir. Ahora piensa en una decisión relevante que tengas encima de la mesa.
Y pregúntate:
Si me tomara realmente en serio ese futuro, ¿tomarÃa hoy la misma decisión?
Quizá la respuesta sea sÃ. Pero si dudas, acaba de aparecer una conversación bastante interesante. Porque quizá trabajar con futuros no consiste solamente en imaginar cosas diferentes.
Consiste en utilizar esas imágenes para provocar cambio hoy con sentido.
Y ahà empieza la parte difÃcil:
¿cómo conectamos ese futuro que queremos con lo que tendrÃamos que empezar a hacer desde ahora?
Fuente
Government Office for Science, The Futures Toolkit (2024). El documento define el present bias como la tendencia a buscar ganancias inmediatas frente a beneficios a largo plazo y plantea el trabajo de futuros como una forma de conectar futuros preferibles con decisiones presentes.