HERRAMIENTAS DE DISEÑO DE FUTUROS #02
Hay un framework muy conocido en creatividad, los Seis Sombreros para Pensar de Edward de Bono, que propone algo bastante sencillo: obligarnos a mirar un mismo problema desde perspectivas diferentes.
Salvando las distancias, Three Horizons me recuerda un poco a esa lógica, solo que aquí no tenemos seis perspectivas, sino tres.
Una mira el sistema que tenemos hoy (H1)
Otra intenta imaginar algo sustancialmente diferente (H3).
Y otra se pregunta cómo empezamos a movernos entre ambos (H2).
El Futures Toolkit del Government Office for Science del Reino Unido describe Three Horizons como una herramienta para conectar lo que está ocurriendo hoy con futuros posibles y preferibles, explorar cómo pueden evolucionar determinadas tendencias y construir un puente entre el presente y esos futuros. Pero después de leer la metodología y contrastarla con otros materiales sobre Three Horizons, creo que una de las formas más intuitivas de entenderla es pensar que en una conversación sobre cambio suelen aparecer tres personajes.
El manager: Horizon 1
Es quien tiene que conseguir que el sistema actual siga funcionando. Y es importante tener en cuenta que H1 no significa “lo malo” ni simplemente “el pasado”. El Toolkit empieza preguntando:
¿Qué damos por sentado porque sabemos que está ahí y funciona de una determinada manera?
Pueden ser modelos operativos, procesos, regulaciones, presupuestos, relaciones con determinados actores, cadenas de suministro… cosas tan integradas en nuestro sistema que prácticamente hemos dejado de verlas.
Aquí me aparece una conexión con un ejercicio que he utilizado en otros contextos de innovación: las vacas sagradas.
¿Qué cosas consideramos prácticamente incuestionables? La diferencia es que en Three Horizons podemos dar un paso más:
¿Qué tendría que ocurrir para que eso que hoy consideramos estable dejara de serlo?
Y sobre todo:
¿Estamos viendo ya alguna grieta?
Quejas recurrentes, dificultades que aparecen una y otra vez, procesos que requieren cada vez más esfuerzo para conseguir el mismo resultado, cambios regulatorios, nuevos comportamientos, expectativas diferentes…
No significa que el sistema vaya a desaparecer. Significa que empezamos a preguntarnos cuándo podría dejar de encajar como lo hace hoy. Y aquí creo que hay una decisión metodológica muy interesante: después de H1, el Toolkit no pasa a H2. Salta directamente a H3.
El visionario: Horizon 3
Este salto me parece probablemente una de las cosas más interesantes de la herramienta. Después de describir las tensiones del presente, nuestra tendencia natural sería preguntar: ¿Cómo lo arreglamos?
Y probablemente empezaríamos a mejorar H1. Three Horizons, por otro lado, nos obliga a contenernos. Antes de hablar de soluciones, saltamos hacia otro patrón posible.
El Toolkit propone buscar cosas que están emergiendo hoy y que podrían adquirir mucha más relevancia en el futuro. Para alimentar esta conversación recomienda utilizar tendencias emergentes, señales débiles o disruptores que podríamos haber identificado previamente mediante horizon scanning.
Aquí cambia la conversación. Ya no preguntamos solamente:
¿Cómo mejoramos esto?
Podemos preguntar:
¿Qué supuesto que hoy consideramos inevitable podría dejar de serlo?
¿Qué prácticas que hoy nos parecen normales podrían parecernos extrañas dentro de veinte años?
¿Qué pequeños fragmentos de futuros diferentes podemos observar ya hoy?
¿Qué está ocurriendo en los márgenes que, si creciera, cambiaría las reglas del juego?
Este salto es importante porque evita que lo que llamemos “futuro” sea simplemente una versión optimizada del presente.
Un ejemplo: contratación pública
Imaginemos un sistema de contratación pública en el que criterios fácilmente cuantificables —entre ellos el precio— tienen un peso muy relevante porque permiten comparar ofertas de una manera trazable y defendible. No entro aquí en los requisitos jurídicos concretos de cada procedimiento. Me interesa el supuesto que podría haber debajo:
“Para garantizar objetividad necesitamos convertir buena parte de la evaluación en criterios fácilmente cuantificables.”
Eso sería una buena conversación de H1. Podríamos preguntarnos qué ventajas produce ese sistema, qué problemas aparecen y qué estamos dando por sentado. Ahora no pasemos todavía a soluciones. Saltemos a H3.
- ¿Qué ocurriría si dentro de unos años existieran mecanismos capaces de evaluar propuestas cualitativas de forma mucho más auditable, consistente y trazable que hoy?¿Cambiaría la Ley de Contratos de Sector Público?
- ¿Y si determinadas aplicaciones de inteligencia artificial pudieran participar en esa evaluación?
- ¿Cambiaría nuestra definición de “criterio objetivo”?
- ¿Seguiría teniendo sentido diseñar las licitaciones de la misma forma?
No estoy diciendo que esto vaya a ocurrir ni, mucho menos, que sea deseable delegar adjudicaciones en una IA.
Precisamente esa es la utilidad del ejercicio.
H3 nos permite cuestionar un supuesto sin tener todavía que defender una solución. Y solo entonces llegamos al tercer personaje.
El emprendedor: Horizon 2
H2 es el espacio incómodo. El sistema actual todavía existe, pero algunos de sus supuestos empiezan a ser cuestionados mientras aparecen nuevas posibilidades. El Toolkit propone volver a H1 y preguntarnos:
- ¿qué elementos son más vulnerables?
- ¿cuáles podríamos necesitar abandonar?
- ¿cuáles merece la pena conservar?
- ¿qué cambios emergentes de H3 están desafiándolos?
Después conecta elementos concretos de H1 con elementos emergentes de H3 y empieza a explorar respuestas, adaptaciones y oportunidades.
Por eso H2 no es simplemente “el medio plazo”. Es un territorio de experimentación.
- Pilotos.
- Adaptaciones.
- Nuevas reglas.
- Conflictos.
- Tecnologías que todavía no sabemos para qué terminarán sirviendo.
- Prácticas que fracasan.
- Otras que empiezan a crecer.
Los materiales de Future Stewards que he utilizado como complemento introducen aquí una distinción que me parece especialmente útil y que no aparece desarrollada en la versión básica del Toolkit británico:
- H2−: innovaciones que mejoran H1, pero al mismo tiempo prolongan su vida.
- H2+: innovaciones que contienen ya elementos del nuevo patrón que queremos desarrollar.
La pregunta entonces deja de ser simplemente:
¿Es innovador?
Y pasa a ser:
¿Esta innovación está transformando realmente el sistema o solo está consiguiendo que el sistema actual aguante un poco más?
Si hacemos H1 → H2 directamente, existe el riesgo de caer enseguida en la solución: “hagamos más eficiente esto”, “digitalicemos aquello”, “añadamos IA aquí”.
Pero quizá la pregunta importante era otra: ¿seguiremos necesitando hacer esto dentro de quince años?
No son tres grupos de personas
Otra cosa que inicialmente me generó dudas al leer la herramienta era si debíamos dividir a los participantes: “vosotros sois H1”, “vosotros H2”, “vosotros H3”.
La propuesta básica del Government Office for Science no plantea el ejercicio así.
El grupo atraviesa conjuntamente las distintas perspectivas.
Primero H1. Después H3. Finalmente H2. Esto me parece importante porque obliga a una misma persona a abandonar temporalmente su forma habitual de pensar.
Sin embargo, aquí aparece una adaptación que sí me gustaría probar como facilitador. No asignaría previamente los personajes. Dejaría que el ejercicio ocurriera y observaría la sala.
- ¿Quién se encuentra especialmente cómodo identificando todo lo que puede fallar al cambiar el sistema?
- ¿Quién empieza enseguida a plantear futuros radicalmente diferentes?
- ¿Quién necesita rápidamente convertir la conversación en experimentos y acciones?
No lo utilizaría como un test de personalidad ni para etiquetar a nadie como “manager”, “visionario” o “emprendedor”. Lo utilizaría como una señal para el facilitador. Quizá descubres que tienes una sala llena de H1 y casi nadie se atreve a trabajar en H3. O justo lo contrario: muchas ideas visionarias y muy poca capacidad para pensar qué tendría que ocurrir mañana por la mañana.
Ese desequilibrio también dice cosas del grupo.
¿Y qué tiene que ver con el cono de futuros?
Aquí es fácil caer en una equivalencia que, al menos a mí, no me convence:
H1 = probable
H2 = plausible
H3 = posible
Yo no lo veo así. H1 sí puede dialogar bastante con el futuro probable porque parte de los patrones dominantes y de qué podría ocurrir si continúan o empiezan a perder ajuste.
H3 abre mucho más el campo hacia futuros posibles y, dependiendo de cómo planteemos el ejercicio, también hacia futuros preferibles.
Pero H2 no es otro tipo de futuro. H2 es la transición. Es donde empezamos a preguntarnos qué tendría que cambiar, qué podríamos experimentar, qué habría que abandonar y qué merece la pena conservar.
Por eso Three Horizons puede servir para abrir una conversación sobre futuros diferentes y, al mismo tiempo, empezar a acercarnos al terreno de la estrategia sin tener todavía que construir un roadmap o hacer un backcasting completo.
El propio Futures Toolkit lo sitúa entre las herramientas que ayudan a explorar qué está cambiando y reconoce además que la versión que presenta es básica; para un tratamiento más sofisticado de H2 remite al trabajo desarrollado por Public Health Wales y Future Generations Commissioner for Wales.
¿Cómo lo llevaría a un taller?
Se recomienda un equipo diverso y multidisciplinar, un mínimo de diez participantes y unas 3,5 horas para una sesión presencial completa.
Pero, independientemente de la duración, creo que hay una regla de facilitación que conservaría: no mezclar demasiado pronto los horizontes.
Cuando estemos en H1, quedémonos en H1. Cuando saltemos a H3, evitemos que alguien mate inmediatamente una posibilidad diciendo “eso aquí es imposible”.
Y cuando lleguemos a H2, entonces sí, recuperemos restricciones, capacidades, experimentos y decisiones. Quizá esa sea precisamente la aportación más sencilla de Three Horizons. No divide el futuro en tres.
Divide nuestra conversación para evitar que nos quedemos atrapados en una sola forma de mirarlo.
