Tiro la toalla con la formación tradicional a directivos

Sé que esto de tirar la toalla con la formación tradicional a directivos suena radical, incluso que haya gente que me acuse de hipócrita, porque doy formación a directivos, pero hoy estoy lleno de pensamientos sin filtro que me apetece compartir.

El impacto efímero en la transformación cultural

Primero, me enfrento a una frustración común: la transformación cultural que intentamos implementar en las organizaciones suele ser efímera. Cuando las cosas se tensan, los equipos directivos tienden a exigir volver a sus viejas costumbres. No se trata solo de presionar al equipo para que «trabaje como antes», sino que, cuando las nuevas metodologías no están completamente integradas, es fácil que el equipo se rebele ante el cambio.

Confieso que, como responsable de algunos de estos cambios, seguro que tengo parte de la responsabilidad aquí. La transformación debería ser tan profunda que la nueva forma de trabajo se convierta en la más sencilla y natural para el equipo. Pero, tras años de operar de otra manera, es comprensible que la resistencia sea fuerte.

Hay una cita de James Clear en su libro Hábitos Atómicos de la que me confieso un gran creyente dice así: “Uno no se eleva al nivel de sus metas. Cae al nivel de sus sistemas”. Esto básicamente para mí, como coach de equipos, el impacto real y duradero está en cambiar sus sistemas para que, cuando la cosa vaya mal, no retroceder todo lo andado ya.
Hay una piedra especialmente difícil de cambiar en este sistema y que puede que sea la más dura de todas, el equipo directivo de esos equipos operativos.
El primer instinto desde hace muchos años ha sido el de darles formación, pero yo no lo tengo claro y más con la segunda de mis frustraciones que te comparto.

La desconexión de los directivos durante la formación

El segundo problema, quizás el más frustrante, es la desconexión que percibo en los directivos durante las sesiones de formación. Cada vez más, las formaciones deben ser en formato taller, extremadamente prácticas y enfocadas en la estrategia, para no perder la atención de los asistentes. Me tengo que convertir en un hombre orquesta que capte toda la atención y haga más ruido que todos los estímulos que les rodean.

Esto no sería un problema si la atención estuviera garantizada, pero a menudo me encuentro con sesiones donde los directivos entran y salen, atienden llamadas o revisan correos mientras intentamos impartir algo que debería cambiar su manera de liderar. Parece que en lugar de buscar una verdadera transformación, se espera que con un par de horas de conceptos claves se produzca un cambio sustancial. Y lo peor, es que este comportamiento se está extendiendo a niveles organizacionales cada vez más bajos.

No puedo evitar ver similitudes entre esto y otros problemas que veo fuera de las paredes de la oficina.

Un reflejo de la desconexión social

A veces pienso que todo esto es un reflejo de nuestra sociedad. Tenemos una desconexión generalizada, falta de atención y muchos se ven obligados a asistir a formaciones como parte de su agenda laboral, sin verdadera intención de aprender. Lo veo especialmente en grandes corporaciones donde los formadores internos apenas tenemos el tiempo y la autoridad para generar un verdadero impacto.

Lo que me duele realmente no es solo la falta de atención, sino la pérdida de tiempo de los participantes. Muchos asisten porque «les han incluido en la convocatoria», y lo que debería ser un espacio de crecimiento personal y profesional se convierte en una obligación más. Siento que estoy fallando a aquellos que podrían sacar verdadero provecho de estas sesiones, porque se ven atrapados en un sistema que no los apoya.

Lo sé, igual estás pensado…”ay pobrecito de Enrique que su trabajo no es perfecto y cuando habla no todo el mundo le presta atención como si todo lo que dijera fuese lo más importante del mundo”. Sé que suena mucho a berrinche o queja asumiendo poca responsabilidad, pero creo que te equivocas.

Precisamente de esa co-responsabilidad como formador o coach y cómo está en nuestra mano cambiar nuestro papel, trata la siguiente parte.

Un nuevo enfoque: facilitador de reflexiones

¿Y entonces? ¿Es esto una carta de despido en la que al final confieso que me dejo el trabajo y me pongo a vender vasijas de barro en amazon? ¿Qué es esto de tirar la toalla con la formación tradicional a directivos? No, no es nada de eso.

Creo que ésta es mi carta de despedida formal a la formación tradicional, a la que ya llevo muchos meses sin ver e impartir y sólo me faltaba hacerlo oficial.
Ante todo esto, he llegado a la conclusión de que no se trata solo de formar, sino de facilitar reflexiones. La formación, tal como la conocemos, creo que está obsoleta, especialmente para los equipos directivos. Si quieren información, hay innumerables recursos online. Lo que necesitan es espacio para explorar, cuestionar y descubrir por sí mismos las implicaciones de su rol en cualquier transformación de sus equipos. Pero además tienen que creérsela y creérsela de verdad.
Volviendo a la cita de James Clear, para mi creérsela de verdad es integrar los cambios en su sistema y cultura de equipo y esto es muy complicado.

Ejemplos prácticos de no-formaciones a capa directiva

Primer ejemplo:

Hace poco estábamos diseñando una formación para cada directiva sobre lo que necesitaban entender sobre una metodología de trabajo, para apoyar a sus equipos más operativos. Empezamos por un modelo tradicional, pero al final se acabó convirtiendo en algo totalmente distinto. En vez de hablarles de metodología acabamos decidiendo que íbamos a hablar con el responsable de este equipo directivo, que les iba a reunir para decirles que convocasen en un mes a su equipo operativo con el asunto “seguimiento del plan de mejora y metodológico” y que vendrían al espacio que nosotros convocábamos a prepararse para saber cuál era su papel protagonista en esa reunión y que, además, sería recurrente con el tiempo. Pero fuimos una paso más allá, esa figura de autoridad que les pedía que lanzasen la convocatoria, sería la persona que prepararíamos para que les impartiera la primera mitad de la sesión con nosotros.

Probablemente vayamos a tratar exactamente los mismos contenidos que en nuestro planteamiento inicial, pero hemos cambiado enteramente el impacto de la sesión jugando con sus reglas del juego y leyendo el sistema en que se encuentran.

¿Quieres otro ejemplo? ¿Qué te parece el impartir toda una formación sobre metodologías ágiles basándonos en el juego de hundir la flota?

Segundo ejemplo:
Otra dinámica experiencial que aprendí de un compañero consiste en usar el hundir la flota de toda la vida.
Primero les decimos que tienen que lanzar sus 40 disparos todos al mismo tiempo y luego les decimos si le han dado a algún barco, luego les decimos que pueden lanzar primero 10 y les decimos si le han dado a algo y luego los siguientes 10 y así sucesivamente hasta lanzar los 40. Por último jugamos a la forma tradicional en la que con cada disparo les decimos si le ha dado a un barco o no. Imagina además que a cada disparo le asignamos un coste de 1000€, que restan de sus cuentas y sólo ingresan dinero cuando hunden por completo un barco. Te puedes imaginar que cuando ponemos puntos y, más aún, dinero por medio la cosa se pone muy competitiva.

¿Y si además medimos el tiempo que tardan en lanzar los 40 disparos y le metemos presión? Puede que decidan tirar los 40 disparos de una porque lo que les exigimos es rapidez, ¿no?
No te puedes imaginar lo que da de sí este juego tan sencillo. Y cuando por fin salen del modo juego y vuelven a pensar en su realidad…cuando se preguntan…¿y cómo puedo hacer yo esto en mi día a día? Ahí es cuando los enganchas.

No es una formación, es un descubrimiento. Es como si yo tuviera dentro de mi muchos enigmas y dejara que la sala (presencial o virtual) indagase por una cueva hasta que encuentre algo y decide si quiere explorarlo o seguir andando. Pueden preguntarme por cómo entrego valor rápido, cómo identifico ineficiencias, cómo motivo a la gente, cómo genero corresponsabilidad con el objetivo de mi cliente, …

Para algunas tengo respuesta y para otras soy honesto y digo que no. Pero en esos casos, seguro que entre los que están en la sala podemos pensar en posibilidades.

Insisto, no es una formación, es algo diferente.
Otra dinámica que me encanta y de la que también se puede sacar mucho jugo, la tienes en mi artículo «La potencia de una toma de decisiones distribuida«.

Más allá de la formación: facilitación de descubrimientos

Con el paso de los años me he ido dando cuenta que ya no me interesa «formar» en el sentido tradicional. Lo que busco es ser un facilitador de descubrimientos. Crear espacios donde los equipos puedan dar forma a sus ideas, a su manera.
La RAE nos dice que formación es la “acción o efecto de formar o formarse”. Formación procede del latín formatio, constituido por el término forma (“figura”, “imagen”) y el sufijo –ción, empleado para crear sustantivos deverbales (derivados de verbos) que indican acción y efecto. De allí se desprende que entendamos el concepto de formación como la acción y efecto de formar, de dar forma a algo.

Es como si tuviéramos delante una masa de barro deforme y la tuviéramos que modelar. Cada persona modelaría de manera diferente. Puede que entendiendo así la formación, como una actividad proactiva y pensando de a qué le estamos dando forma, consigamos mutar la forma en que interactuamos con la gente aquellos que nos dedicamos a ser agentes del cambio cultural en las empresas.

Con la información que leen o escuchan en diferentes fuentes se crea en sus cabezas una masa de barro, a veces deforme. Y somos nosotros, los que, a través de historias, casos de uso, debates y preguntas incómodas podemos ayudarles a que vayan dándole forma.

Pero ojo, no caigamos en la misma trampa de siempre. No se trata de que hagan la forma que nosotros queremos. Lo siento pero esto no funciona así. Que hagan la forma que les parezca más útil.

Vamos cerrando ya

Sé que aquí parece que esté pintando al equipo directivo como los/as malos/as de la peli, pero simplemente creo que es un puesto que es víctima del propio sistema en el que está envuelto. Problemas por todas partes y un claro favoritismo hacia el impacto a corto hacen muy difícil que la cabeza y el cuerpo entienda de verdad, que la mejor inversión de su tiempo sea centrarse en el cambio de su equipo. Que si hay que cumplir el presupuesto, que si no nos podemos desviar, que si el cliente pide A, que si su jefe pide B, que si los clientes aprietan cada vez el presupuesto, que si me llegan 14 emails al minuto, que si ahora tengo que hacer la evaluación del desempeño semestral de las 40 personas de mi equipo, … y así suma y sigue.
Sé que es un ejemplo muy extremo, pero hace no mucho escuché una entrevista en la que contaban lo riguroso que era Jeff Bezos con sus tiempos de descanso, porque a él se le medía por la calidad de sus decisiones no por la cantidad. Y, por otro lado, también me cuentan que está siendo complicado ver en las nuevas generaciones que quieran una carrera profesional orientada a puestos directivos. ¿Cómo quieren que la gente quiera ir en esa dirección sólo con el aliciente del dinero?¿Cómo pretendemos que quieran ir por ahí, si lo único que ven en esos puestos en gente agobiada que no puede parar ni un minuto?

Así que sí, tiro la toalla en la formación tradicional a directivos. Pero recojo esa misma toalla para usarla de una manera completamente nueva: como facilitador de reflexiones y aprendizajes reales.